Формирование команды проекта – взгляд из России
автор ТАЛАНОВ Виктор Александрович

Однажды Лебедь, Рак да Щука
Везти с поклажей воз взялись,
И вместе трое все в него впряглись;
Из кожи лезут вон, а возу все нет ходу!
Поклажа бы для них казалась и легка,
Да Лебедь рвется в облака,
Рак пятится назад, а Щука тянет в воду.

Что обсуждаем?
Любому IT-руководителю приходится возглавлять проекты, в которых он взаимодействует с большим количеством людей. Предлагаю взглянуть на проект как на группу людей, которые волею судеб оказались в одной «упряжке». При этом, как показала практика, «упряжка» выглядит как в басне И.А.Крылова «Лебедь, Рак и Щука». Ситуация может усугубляться тем, что члены проектной команды вовсе не горят желанием достичь целей проекта.
В Руководстве к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) целая глава 9 посвящена управлению человеческими ресурсами. Даже несколько подразделов посвящено неформальным и межличностным отношениям. На практике в Российской действительности фактор межличностных отношений может сильно влиять на результат проекта. Причину, почему так происходи, в рамках данной статьи рассматривать не будем.
Давайте взглянем на организационную структуру проекта как на трехмерную матрицу, где по одной оси - роли в проекте, по другой - роли и функции внутри организации, по третьей - личностные и профессиональные качества людей. Именно на «третье измерение» матрицы хочу обратить ваше внимание.

«По порядку становись!»
Формирование команды – один из важнейших факторов успешного проекта. Многие руководители не уделяют особого внимания формированию команды. При этом имеются ввиду не модные в западных компаниях team building. Формирование команды - это правильная расстановка всех участников в «проектной упряжке». Другими словами, руководитель проекта должен присмотреться к каждому сотруднику и понять его квалификацию, его психологическую совместимость с коллегами, его ментальность и расставить всех так, чтобы трения внутри проектной команды свести до минимума.
Что значит расставить людей? Как правило, полномочий руководителя проекта недостаточно, чтобы формально переместить всех на нужные позиции. Зачастую основная часть команды ему не подчиняется, а имеет лишь устное указание высшего руководства содействовать проекту. Поэтому в первую очередь расставить людей нужно «в голове», т.е. иметь чёткое представление - от какого сотрудника каких действий можно ожидать и чего можно от сотрудников требовать. Такая ситуация встречается в большинстве IT-проектов. Обычно в подчинении руководителя только разработчики, а владельцы бизнес-процессов и другие люди от бизнеса ему не подчиняются.
Когда начинается проект и видишь «Лебедя, Рака и Щуку», то возникает мысль, что с этой командой каши не сваришь. Продолжая аллегорию с басней И.А.Крылова, что же нужно было сделать для того, чтобы «поклажа» была доставлена клиенту? Нужно поговорить с Лебедем, чтоб он плыл (ведь он это умеет!), а Рака просто развернуть в упряжке… И всё, телега поедет, - правда в воду. Телегу хорошо бы заменить лодкой, т.е. поменять технологическое решение. Получается, что при наличии грамотного менеджера «воз с поклажей» был бы доставлен клиенту.
Нужно попытаться собрать мозаику из людей. И определить, кто может являться драйвером процесса, кто исполнителем, а кого можно использовать как административный ресурс или источник информации. Хочется обратить внимание , что речь идёт не о формальной роли в проектной команде, тем более не о должности. Это скорее «миссия» конкретного сотрудника в проекте. В проектной мозаике из людей встречаются бездельники, которых в проекте бывает довольно много, - это балласт проектной команды, с которым, к сожалению, приходится мириться.

Кто есть кто или попытка классификации.
Чтобы начать формировать команду, необходимо присмотреться к каждому участнику, прямо или косвенно участвующему в проекте. Нужно оценить его квалификацию, темперамент, заинтересованность в проекте, коммуникативные способности, а также необходимо понять, насколько его мнение уважает коллектив и руководство. Кстати, заинтересованность может лежать в стороне от целей проекта – это нужно учитывать и использовать в своих интересах. Общаясь по разным вопросам внутри компании, можно встретить потенциально полезных людей – подговорите их участвовать в проекте.
Драйверы или энтузиасты – это люди с активной жизненной позицией, и вам полезно будет сделать так, чтобы они подхватили идею проекта. Драйверам не нужно чётко формулировать задачу, нужно только обозначить цель. Своим энтузиазмом они зажгут любого - это идеальное качество для системного архитектора. О том, что такой энтузиазм является необходимым качеством для руководителя проекта - думается, напоминать не надо. Именно такого человека нужно искать со стороны бизнеса и пытаться сделать его ключевым участником со стороны бизнес-заказчика. Однако драйверы в пылу работы могут терять из вида цель проекта, поэтому необходимо им регулярно напоминать о ней. В идеальном случае, вся команда со стороны ИТ должна состоять из драйверов, слава Богу, тут ИТ руководитель может повлиять на ситуацию и набрать в штат именно тех людей которые удовлетворяют требованиям руководителя.
Административным ресурсом может быть не только высшее руководство, но и просто влиятельные люди в компании, например, друзья руководителей или «шумные» люди, которые могут поднять бурю из-за пустяка, и поэтому их многие боятся. Административный ресурс - это что-то вроде ядерного оружия проекта. Пользоваться им нужно редко и очень осторожно, т.к. действие такого оружия порой сложно прогнозировать. С административным ресурсом желательно всегда поддерживать дружеские отношения.
Исполнители – это ответственные люди, которые чётко выполняют поставленную задачу. Преимуществом таких людей является аккуратность, и нет необходимости ежеминутно их контролировать. Инициативы от них ждать тоже не нужно. Исполнителем может оказаться даже человек, занимающий высокий пост, - в этом случае не стесняйтесь ставить ему задачу, но не ожидайте от него принятия ответственных решений.
Источники информации - это должны быть не просто люди с большим количеством знаний в предметной области или устройстве компании, - они должны любить делиться этой информацией со всеми. Таких людей нужно «натравливать» на бизнес-аналитиков и на новичков в проектной команде. Большое количество знаний может им мешать двигаться вперёд, их не стоит использовать в качестве драйверов процесса.
С упомянутыми выше бездельниками сложно делать проект, но так как это неизбежный балласт проектной команды, можно пойти несколькими путями. Например, не давать им выполнять ответственных задач или держать их под жёстким контролем. Если есть время и желание, можно попробовать заинтересовать ленивого человека. Получится как с ребёнком, который не хочет мыть посуду или убираться – заинтересуйте его, и результат превзойдёт все ожидания.
Хотелось бы предостеречь коллег от «наклеивания ярлыков». Человек - существо сложное и непостоянное, - так, например, у драйвера может закончиться энтузиазм, а у ленивого появится. Ситуацию необходимо регулярно мониторить. Руководитель проекта должен быть немного психологом.
Почему нужно руководителю проекта пытаться разобраться в психологии каждого участника проекта? Потому что психологическая атмосфера очень важна для продуктивной работы команды. Руководитель должен следить за тем, чтобы личностные качества коллег не мешали конструктивному деловому настрою команды.

«Ребята, давайте жить дружно!» (c) кот Леопольд
Со всеми участниками проекта нужно дружить – это залог успеха проекта. Не пытайтесь требовать от людей того, чего они не хотят делать. Обратите внимание - не ОБЯЗАНЫ, а именно ХОТЯТ.
Одним из важнейших факторов эффективного взаимодействия между участниками проекта являются хорошие личные отношения, иначе говоря, дружба. На первых встречах с будущими или уже настоящими участниками проекта не пытайтесь сразу решить острые вопросы, а в первую очередь расположите к себе людей, чтобы они вам доверяли и были позитивно настроены. Это важная часть фундамента проектных коммуникаций, в будущем такие отношения упростят решение сложных вопросов по ходу проекта. Особенно это касается первых встреч с командой проекта со стороны заказчика. Представьте себе, жили люди в своем уютном мирке, и вдруг появляетесь вы и заявляете, что сейчас наведете порядок. Естественная реакция людей будет однозначна – вы враг. Так что, явившись в чужой мир, вначале узнайте, как он устроен, порадуйтесь вслух за те положительные моменты, которые там есть. «Местных жителей» нужно расположить к себе, а уж потом предлагать вносить изменения. На налаживание взаимоотношений стоит потратить время.
С людьми вообще нужно дружить, а в рамках проекта – нужно дружить любыми способами. Хорошие отношения очень помогают сохранять конструктивное общение внутри команды. Следите за отношениями между участниками проекта, и если между ними назревает конфликт, старайтесь его загасить на самых ранних стадиях.
Так, мы добрались до мысли, что руководитель проекта должен быть еще и политиком. (А это уже тема для отдельной статьи).

Когда в товарищах согласьЕ ЕСТЬ, На лад их дело не пойдет
(да простит меня Иван Андреевич Крылов за вольную интерпритацию его слов.)

 

На первую страницу.